一、以终为始
要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。
绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。 那么，如何将目标量化？通常大家会使用smart策略；如何考核目标？这里涉及最低值、权重等方法。
总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。
衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。
所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。
就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。
因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。 在实际操作中，smart策略（specific、measurable、attainable、relevant、time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。
二、过程控制
仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。
关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。
于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。
为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。
因而，一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。 企业文化会影响员工的做事方式，不同的做事方式会带来不同结果，这就是过程控制，即控制过程中的行为方式。比如有的公司强调顾客至上，那什么样的行为才能使顾客满意呢？
有很多方法，比如减少客户等待时间、调整拜访客户的频率、提升客户的体验水平、关注客户的真正需求、帮助客户去成功、聆听客户的心声等。能够做到这些，自然可以带来高绩效。
大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。
绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。
如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。 那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点：
第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
第三，建立针对管理者的双向监督机制。
建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。
第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序;第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。
许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。
行政人事部在设置绩效考核制度过程中应该充当什么角色?应该做哪些事情?怎么开展绩效工作?~
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一、绩效管理与企业战略员工绩效是指员工工作表现、行为及其结果，通俗地讲就是员工完成任务的数量、质量和效率。员工绩效评估则是指上级和同事对自己工作绩效的评价，即通过收集、分析、评价和传递员工在其工作职位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息情况的过程。而绩效管理不只是绩效考评，还应包括绩效计划和反馈面谈的全过程。绩效管理作为一种有效的企业人力资源管理方法，它的结果可直接应用到员工的晋升、离职和调动，以及报酬的决定等。因而绩效管理的效果是可见的，有利于企业员工工作积极性的调动和激励，有助于更好地进行员工管理。现代企业的发展不能仅依靠技术和资金，更多的是依靠企业人力资源能力的发挥，因而组织内的任何一个人的工作绩效如何都有可能影响到一个组织的战略目标和战略任务的实现，其重要性已越来越引起企业的重视。然而绩效管理的有效性不仅体现在企业的日常管理的能力上，而且体现了企业的战略执行的能力，但是不仅仅这些，高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证组织中每个人都能够理解。所以，绩效管理不仅是评价员工个人工作绩效、衡量个人价值的有效手段，而且可以将企业的长期战略规划和阶段性目标及企业经营管理目标通过绩效管理具体到每个员工身上来实现，从而更好地促进企业的发展。二、绩效考评前的准备首先，企业人力资源管理部门要明确企业的目标及达到目标的方式方法和政策等，并据此制定绩效考评的计划。实际上，绩效考评就是对企业目标的实现程度以及员工的职位表现进行鉴定的一个连续过程，从中发现企业的问题所在，确定企业员工优劣。因此，一个适合企业的绩效评估计划是必不可少的。在这里要针对企业的实际情况制定详尽科学的员工绩效评估计划，即回答以下问题：对谁进行工作业绩评估（明确评估对象）？怎样确定评估标准？谁来进行评估？及怎样进行评估？然而在现实中，企业从有利于管理权威的维护和简便操作着手，通常会采用由人力资源管理部门或直接上级主管直接进行绩效考核的方式。由此所产生的问题是所谓的“黑箱操作”，员工既无法了解考评的内容和程序，也无从知晓考核的结果。整个考评成了考评者的自演自唱，缺乏有效操作和反馈，从而绩效管理的效果便大打折扣，不能达到其应有的目的。结合实际状况，在目前绩效考评采取由直接上级主管考核还是有可取之处，符合我国目前大多数企业的现状。因为毕竟是只有他们才是企业战略的执行者与实施者，因此能有效地将部门绩效同企业战略目标相衔接。而且作为上传下达的桥梁，他们了解的情况也是最有效的，作为直接考评者自有其可取之处。现代企业人力资源管理，就是要把员工当作客户，通过企业的优异的产品与服务去满足员工的需求，以及它的价值的实现，赢得员工忠诚。因此，企业人力资源管理部门要进行具体的参与和指导，充分发挥它的参谋、引导职能，系统地建立绩效考核的制度和方法，从而充分利用直接上级考核的优点而避免其缺点，为整个绩效管理打下基础。其次，企业人力资源管理部门要进行与之相关的工作分析，并依此制定绩效考评的标准。工作分析与绩效考核体现了人力资源管理的“因事择人、适才适所”的要求。工作分析是绩效考核的前提，工作分析要为绩效考核的内容、项目和指标体系的确立提供客观的依据。进行绩效考评，必须要了解工作岗位的特点及能胜任这些工作的人员的特点。而通过工作分析，可以将每一种职位的工作内容、责任明确界定，员工应该做什么，不应该做什么，应该达到什么要求都变得十分清晰，从而据此制定的相应工作标准使员工绩效评价比较合理、公平，达到科学评价员工绩效的目的。若是原来就做过工作分析，其结果也不能拿来就用，而是要有个加工改造的过程。这主要是工作分析作为人力资源管理的基础性工作，由于目的不同，工作分析的结果和重点也是有区别的。很显然，针对工作设计与针对绩效评估的工作分析的内容及形式肯定会有差异，即使其最终结果可能差不多。因此，进行客观的员工绩效评估，进行翔实科学的工作分析是必不可少的。最后也是最重要的一点是，要取得高级管理层的支持与合作，否则绩效评估的计划再出色也不可能获得实施和落实，更谈不上所谓理想的成效，只能成为纸上谈兵。另外要公布绩效考评的信息，宣传绩效考评的目的和意义，取得各级直接考评者的全力合作与支持。同时，使员工认识到绩效考评的作用与意义。做好绩效考评的思想准备，积极参与配合考评活动。三、绩效考评的实施企业人力资源管理部门在绩效评估过程中要积极参与推动绩效考评，但这并不等于说是由人力资源管理部门直接进行考评。现代的人力资源管理部门并不仅仅将自己看作企业的一个简单组成部分，而是将自己看成企业的策略伙伴和具有影响力的咨询提供者，通过内部客户（在这里指企业本身及参与考评者）的协作解决其在绩效管理中出现的问题，即企业人力资源管理部门要充分发挥其专家职能，在实施绩效考评中进行以下工作：1、培训考核者研究表明，评价者即使无意歪曲评价结果，也有可能在绩效考评过程中犯各类错误，出现各种差错，例如：宽大或严格误差、居中趋势误差、近因误差、定势误差、首因误差和从众心理等。因此，为了提前发现并纠正考评者在考评过程中可能发生的主观错误以保证绩效考评结果的客观与公平，推进考评工作的顺利进行，应该而且必须对考核者进行培训，让其明了考核意义，理解考核原则，熟悉考核标准，掌握考核办法，提高他们对绩效考评的重视。有时为了强调考评者的责任重大，高级管理层应该公开宣布，对绩效评估的有效与否将作为评估人的评价标准之一。同时，企业还应该通过指导与培训让评价者了解组织者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价者对象形成一种具有参照作用的共同框架。2、积极协助考评者进行考评即使前面的工作做得再完善，现实中的考评工作还会有一定的偏差和误解，尤其是在由直接上级主管进行的绩效考评中，考评者的个人生活经历、感情态度及对员工好恶标准的不同，评定结果也不一样。故而考评者的评价难免带有一定的主观性和随意性。所以人力资源管理部门应与其加强沟通交流，就考评中遇到的各种问题及时进行协助解决，从而保证绩效考评工作的顺利进行。四、绩效考评结果的反馈绩效考评以评价和发展两种体系为主绩，其重要性在于奖励与绩效相联系，为员工发展提供合适场所。所以把绩效的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明目标和方向，而且可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。不过首先要明确的是，绩效考评结果反馈方式主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级主管）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，并征求其看法、建议和要求。人力资源管理部门应该做的是协助考评者确定反馈的方式方法及注意事项，同时使反馈正规化、系统化，形成形式较统一的文字记载，并且对反馈过程中出现的问题加以总结，寻求解决问题和不断完善的办法。另外，人力资源管理部门可以运用员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以及信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证判断，保证绩效考核的客观性与公正性。同时应注意的是在此过程中员工与评价结果之间的关系不能泄漏，公开的只能是评价程序及结果。这同时体现了以人为本的思想，也就是说注意原始资料的保密性，也就要保护员工的隐私权。五、针对实际中出现的问题进行绩效管理制度的完善与再造绩效管理在实践上为工作任务的分配者和执行者之间提供了一个适宜的相互沟通的机会，从而让他们可以明白彼此之间的期待及实现期待的方法和途径。然而由于现实中的种种原因，如绩效管理制度和企业管理风险及企业文化的整合等，再完善的考核系统都有可能会失败或者不能正常发挥作用。考评过程中发生的各种问题都会影响到考评的信度和效度。因此，考核制度本身需要经常检查和不断完善，人力资源管理部门要就绩效考评征求搜集考评者与被考评的反馈意见，要定期不定期就有关绩效考核的具体形式和内容与他们进行沟通和了解。从而了解制度存在的问题与不足，并广泛搜集有利改进和完善考核制度的种种建议，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善。现在我国已经加入WTO，面对国外企业的步上进逼与国内市场竞争的日益激烈，企业通过绩效管理可以来整合企业的管理系统及企业文化，在逐步规范化的进程中实现企业战略。而人力资源管理部门在此进程中发挥着越来越重要的作用。因此，人力资源管理部门人员要提升自身素质，学习各种现代人力资源管理理论和技术，力争使人力资源管理部门成为企业的管理理论的探索者与实践先行者，引导企业蜕变为具有国际竞争力的现代企业。
（一）人力资源管理与企业战略目标的统一人力资源管理作用于企业绩效最为关键的两个环节是：一是人力资源管理在制定和实现企业战略中的地位和作用；二是人力资源管理与企业绩效的相互作用关系。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响企业战略目标制定的一个重要因素，仅被当做确定或选择战略目标的手段。这是基于这样一个假定，即人比战略的适应性强。因而，让人适合战略，而不是使战略适合于人。其结果是，在很大程度上限制了人力资源对企业提高绩效的贡献。任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到企业现有的人力资源以及外部人力资源状况和从外部可获得的可能性。这些从根本上决定与制约了企业发展的目标方向和水平。人力资源战略管理的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。（二）人力资源管理由人力资源管理的职能部门与其它部门统一实施在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。因此人力资源管理不仅是人力资源管理职能部门的工作职责，也是任何一个岗位的职责，即使是普通工作人员，也要求介入到某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个人行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。因此，企业的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。但是直接介入人力资源管理并担当主要职责的是人力资源部门和其它部门经理。比如招聘前的人力资源规划，应该是所有部门经理必须参与，并且在其中起基础性作用。这是因为他们要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，必须把企业战略目标分解、落实到本部门以及本部门中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，部门经理必须能够准确地预测实现企业战略目标，本部门在未来的阶段中有待完成的工作、工作量及技术要求，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的意外情况，事先做好突发性事件的预防工作。再比如在招聘过程中，人员需求信息是有各部门经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的知识和能力。人员录用最后决定者也是各部门经理，因为录用的人员是否符号工作的要求将直接影响部门目标的实现。为此人力资源管理部门要辅助、指导、帮助各部门经理完成招聘、挑选工作，包括培养部门经理的相关技能。再比如绩效评估、薪酬制度设计与实施也必须让各部门经理直接参与这项工作的全过程，他们与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害企业目标的实现。另外要通过部门经理及时且以恰当的方式将绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。各部门经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必需的，再根据绩效评估提出加薪和晋升的建议。而人力资源部门是报酬和津贴系统管理的承担者，人力资源管理部门能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，做出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。（三）提高人力资源存量的利用率，从而提高劳动生产率。提高人力资源存量的利用率，从人力资源管理的角度，主要做以下几方面工作：（1）数量调节。人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。因此人力资源管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略、生产状况，分析现有人力的余缺，进行及时调整，确保企业在恰当的时间、恰当的地方有合适的员工。（2）合理配置。企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他部门的产出而导致整个企业生产率的下降。因此人力资源管理的就是根据企业目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其才、才尽其用。（3）教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。（4）人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。总之，一个企业只要将各种手段有效配合起来，就可以大大提高劳动生产率，促进企业绩效的提高，为企业创造更多的财富
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如何才能有良好的绩效考核? - ******
#司送# 要解决绩效考核的问题,首先要确保对问题的成因有清楚的了解;其次,选择正确的绩效考核工具;第三,对主管人员进行针对性培训,这会有助于减少问题的出现.从实用的角度来说,还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响,如绩...
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如何建立全面绩效管理体系 - ******
#司送# 企业全面绩效管理体系的建立: 一般来说,以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下:首先,按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架,并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系;其次,根据组织的实际情况,可以参照...
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如何做好公司绩效考核体系 - ******
#司送# 绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程.它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息,并作出相应指引来使组织的目标得以实现.” “绩效考核是绩效管理的基础和手段,也是绩...
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怎样有效构建出合理的绩效管理体系 - ******
#司送# 很多企业都实行了绩效考核,但基本上都是走形式,没有起到实质性的作用.据权威机构调查,70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满,因此绩效管理也成了企业管理的“致命伤”.绩效管理体系的构建,在任何公司都是一...
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如何给人事行政部进行绩效考核 - ******
#司送# 人力资源部门属于职能管理部门,所有的工作内容及成果都是支持性的,与公司的经营业绩并没有直接的关联,因此对其制定绩效考核指标时更多的要从其核心职能出发.主要考核内容建议:1、人均劳效:可以用人均销售收入,或百元人工成...
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如何提高绩效考核的有效性 - ******
#司送# (一)树立科学绩效管理理念,指导科学的绩效管理 绩效考核不是为制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处,以便工作人员及时改善和提高.要提升绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力,使企业各层...
