1.0目的:
1.1.提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质控管及团队素质等综合能力提升.
1.2.鼓励先进,勉励落后.
1.3.合理规范内部考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则.
2.0范围:
适用于品质部所有员工.
3.0作业细则:
3.1考核内容:品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、6S状况、改善能力、行政纪律及其它.
3.2考核方式:
3.2.1考核以记分形式进行,每日总分为10分,当月基准分（即满分）100分.
3.2.1.1 由品质组长/主管针对所管辖人员进行每日评分考核,并每日上午9:00前对各人员前一天工作状况,按此绩效考核办法进行绩效考核作业,并记录于《QC绩效考核记录表》中.
3.2.1.2 月底由助理负责将各考核成绩汇总,并转换成满分100分之实际得分,具体公式如下:
100*该月得分总计
最终得分=
该月总分(出勤天数*10)
3.3绩效奖金分配原则:(绩效考核基准分数为65分)
例:当月考核绩效分为57分,则当月绩效奖金=(57-65)*3元/分=-24元(即扣款24元);
备注:A.当月出勤非满勤者,则以实际出勤率计算其绩效奖金(绩效奖金=计算所得奖金*出勤率).
B.请假超15天者,当月不计算绩效奖金,但最终绩效分未能达到65分者,则依据C级考核作业.
C.因问题发生确认当月绩效为“零”者,则列入B级考核,若最终绩效未能达到65分者,则依据C级考核作业.
3.4工作淘汰原则:
3.4.1 针对月综合评定C级年度总计三次或连续两次,B级年度累计四次或连续三次者,予以降级处理(若为IQC,IPQC,OQC,FQC人员则降至为VQC;若为VQC人员则降至生产当员工).
3.4.2 如果该QC月综合评定屡次为A级者,可作为优秀员工评比及职务晋升的参考或优先待遇.3.5考核频率:
3.5.1每日考核:
要求每日执行,且于次日上午11:00前完成考核,并给各QC确认签名完毕,后交部门主管审核.
3.5.2月结汇总:
3.5.2.1由品质助理于次月3号前将考核成绩汇总并转换成相应绩效奖金.
3.5.2.2品质助理根据转换后之成绩分别填入QC月绩效考核汇总表中,并交主管审核,总经理助理批准后转由行政部及财务部进行绩效奖金计入当月工资中发放.
4.0考核内容与考评细则:
4.1.检验与预防(总分:3分):
4.1.1.IQC/FQC:
A.因抽验物料上线造成品质不良,超出AQL允收水准者:-3分/次
B.原物料批量性不良投入产线(一般不良率在10%以上)者:当日绩效为“零”.
4.1.2.VQC:
A.因原物料上线造成品质不良,不良超出2%者: - 3分/次
B.原物料批量不良投入产线(一般不良率在5%以上)者:当日绩效为“零”.
4.1.2.IPQC:
A.成品检验时,成品单项不良率≥3%者: -3分/次
B.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-3分/次.
C.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超200PCS者: 当日绩效为“零”.
D.成品后,需批量(一般不良率在5%以上)返工者:当日绩效为“零”.
4.1.3.OQC:
A.最终检验无发现问题,导致客户投诉: -2分/次.
B.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并有3%退货者: -3分.
C.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并引起批量返工者:当日绩效为“零”.
D.当月发生二批批量退货者(权责为品质部):该月绩效为“零”.
备注:以上之检验失误发生相关责任干部负责连带责任,视情况予以扣分:2~5分/次.
4.1.4.干部:
A.问题发生未及时解决,造成品质异常复发者:-3分/次.(批量不良者:当日绩效为“零”)
B.问题反映,未在规定时间内完成分析解决作业者:-3分/次
C.品质异常发生,未安排清查库与在制品,造成交期延误者:当日绩效为“零”.
D.品质标准或资讯错误,造成工作引导错误者:-3分/次
4.2.作业规范与执行力(总分:3分):
4.2.1.作业规范:
4.2.1.1报表/资料类:1>.真实性与及时性不足者: -2分/次
2>.审核退件(组长审核退件): -2分/次
3>.审核退件(部门主管审核退件): 责任人:-3分/次、审核确认人员:-2分/次
4.2.1.2.未按工作流程作业者: -3分/次
4.2.1.3.未按工作流程作业,并造成外部投诉属实或造成损失者:当日绩效为“零”.
4.2.1.4.问题发生,知情不报者:当日绩效为“零”.
4.2.1.5.问题发生,提报时效不足者: -3分/次.
4.2.1.6.发现生产线无作业指导书或未按规格书要求作业,而未提报者:-3分/次.
4.2.2.执行力:
4.3.2.1.主管(含组长)交办事项未执行者:当日绩效为“零”.
4.3.2.2.主管(含组长)交办事项当月超过2次(含)未执行者:当月绩效为“零”.
4.3.2.3.交办事项执行不彻底/时效性不足或敷衍了事者:-2分/次
4.3.2.4.越级反映或超越权限处理问题者:-3分/次
4.4.工作效率(2分):
4.4.1.工作检查不及时,耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-2分/次.
4.4.2.物料全检效率未能达到标准工时者:
A.工时效率未能达到98%以上者:-2分/次
B.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次
C.工时效率低于95%者:当日绩效为“零”.
4.4.3.异常提报不及时,拖延时间,推卸责任者:-3分/次.
4.4.4.未按要求完成<品质部例行事务时效要求>者: -2分/次.
4.5.考勤/7S(总分:2分):
4.5.1.考勤:
A.迟到/早退(15分钟内,超过则以旷工论处): -2分/次
B.旷工: 当日绩效为“零” ,并依公司规定惩处.
C.请假(4H内): -2分/次
4.5.2.7S:
A.未按规定执行7S作业者: -2分/次
B.7S部门内部查核缺失者: -2分/次
C.7S被外部查核缺失者:当日绩效为“零”.
4.6.奖惩(+/-5分):此项视具体状况在+/-5分范围内评估:
4.6.1.奖励:A.超出自身工作职责,为单位挽回损失或争得荣誉者.
C.获得公司表彰者.
4.6.2.惩处:A.越级/越权或滥用职权工作者.
B.因个人因素影响团队荣誉者.
C.被公司提出惩处/批评者.
D.范同样问题错误超过二次(含)者.
5.0考核争议事项处理:
5.1 考核扣分,被考核者不认可时,由当事人直接找部门主管负责调查确认:
5.1.1 若调查情况与考核结果相同时,维持原有扣分.
5.1.2 若调查情况与考核结果不相符合或不实者,由主管负责重新调整考核成绩.
5.2 以上考核主管签名即为生效(含争议调查处理后不满者) .
6.0相关文件
无
7.0表单/记录
《QC绩效考核记录表》 XLS-QC-024/A
《QC月绩效考核汇总表》XLS-QC-025/A
IQC管理干部：物料对生产线的影响程度---- 品质异常次数、停线次数；
IPQC管理干部：批量不良产生的次数，异常处理的及时性；
OQC管理干部：客户验货退货率、客户投诉率等
品质部门的考核应该从过程和结果两个个方面来进行：
1、过程考核要监控公司的管理规定是否被执行，及执行的力度；
2、结果监控的话，是对过程监控的补充，如果出事故则至少说明过程监控有问题，进行相应扣分或处罚。
6西格玛论坛里面有的
工作量难以量化的部门人员如何考核？比如研发部门的研发人员的绩效。~
难以量化部门人员绩效考核
业绩考核 约占 40％；能力考核 约占 30％；态度考核 约占 30％
考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下2|评论
此外，以工作的管理人员，同时也为评价
：很难量化。行政人员的工作结果是难以衡量的量化数据，常常需要确定的定性指标，这是难以避免在评审过程中的主体。
：工作内容往往是一个事件的过程中，没有表现的结果。这将增加的行政人员的工作质量评估的判断的难度。
：临时任务，计划都没有。相反，在每天的日常工作??中，更多的高管自己的工作临时任务，即使是临时性的工作，其工作量的40％以上，在一些企业中，一些行政人员职位。这将直接影响到行政人员的评估，评估重点关注。
四：内部存在大量的临时团队的行政主管部门。面对日益激烈的市场竞争，减少人员，提高效率，已经成为企业加强内部管理的手段之一。在这种情况下，越来越多地采用行政主管部门工作人员每个其他A，B角工作，宣传和实施团队内的部门，经常占线或临时的额外工作，以调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作的。这将增加评估，以确定每个机构的高管团队的工作表现的难度。
第五：需要协调的水平和垂直部门的工作。工作本身需要做大量的内部和外部协调，协调的质量会影响结果的相关部门，甚至企业的业绩。因此，其工作质量的措施，可能会涉及多个评估。
绩效考核高管人员呢？总之，应从以下几个方面：
工作的行政人员绩效考核分析，确定行政绩效目标
管理人员，我们必须首先分析自己的工作：工作属于哪个部门？后的工作的主要内容是什么？能够胜任这项工作需要具备的知识和能力？在分析工作的行政人员，根据目标分解方法，结合实际工作，制定绩效目标后。
确定的第一个掌握的原则可控指标
，高级管理人员绩效指标和评估的实施，在设计高管人员的绩效考核指标，也就是评估可以调整自己的行为来影响或改变质量的考核指标的完成。其次，更注重在工作过程中比对结果的工作重点。三，质量管理人员和部门以外的人员协调是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政长官的评价标准，一般可分为以下三类：
（一）岗位职责为出发点，设置的关键任务考核指标。指标必须简单，清晰，重点突出，不要太多。主管领导评估，评估完成工作任务的质量。
（b）中的态度考核指标的设定，主要是为了检验员的工作热情，责任感来评估。合资格检验领导力评估。
（三），设置的外围协调部门，评估被评估为审查员的沟通和协调响应的及时性，服务质量，协作精神。的外设性能指标的评估的主要外部考官协调部门的人员。
上述三种类型的指标赋予不同的权重根据本企业的具体情况，突出重点的评估。通常情况下，任务评估指标的权重应占60％?70％。
三，选择管理人员的绩效考核方法
（一），自我评估的法律。所有的经理都采取了综合评价自我述职报告和监控评估，自我评估的结果，总结了自己的工作时评估的主动权，以反映对自己的表现评估，他们的绩效评估。
（b）中，较高的评价：水平评价方法，即直接领导，主管领导进行重新评估计分法的初步评估得分。由直接上级进行评估的方法是传统的方法评估员工的绩效，管理人员使用的指导和监控员工的行为。选择直接上级的评估，因为通常他们最熟悉的工作人员的工作，以及他们的工作条件和工作的结果。员工的直接上级独立的工作人员薪金，也通过他们的上级的上级的评估审查，这将有助于减少表面的或有偏见的评估结果的结果。
（C），水平鉴定：由外部协调部门的人员进行评估。能够获得更全面的信息，以评估的主要外部协调部门的人员。外部协调部门的人员管理人员的服务，协调和沟通能力的精神，做出反应的能力，以更好地把握外部需求的真实数据。
确定行政人员的绩效考核周期
考核周期设置的一个原则是不同的企业，要设置从实际情况出发，不能太长，也不能太短。另一方面，如果在试用期过长，一方面，评价的结果，将带来严重的“近因效应”，从而带来了错误的评价，让员工失去了关注的绩效评价影响评估，最终的效果是不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面，会导致成本增加检查各部门的工作量增加，最直接的影响，另一方面，这项工作可能跨越考核周期，导致许多性能无法进行评估。
为特征的高管，应该把重点放在评估工作的结果，而不是工作过程中的行为，评价周期应适当缩短，监测和记录性能状态评估等人员月度考核的主。
五位高管绩效沟通与辅导
行政人员绩效考核过程中，要不断地监测，根据需要安排一个或多个与高级管理人员的面对面谈话。反复绩效沟通，使管理人员负责自己的期望了解到对他们的表现，了解自己的需要改进的地方;主管的辅导面试员工反映的问题和困难，解决问题及时，性能不断提高。
六个行政人员绩效考核
良好的绩效考核指标的确定后，选择良好的绩效考核，绩效评估的管理人员。三项指标的高管的绩效考核分配根据不同的权重，这样的任务的态度考核指标可以设定为15％，考核指标可以设定为70％的比例，周边的实际情况，协调部门评价，可以设定为15％，而对于这些KPI指标的基础上，适当的重量分配，以确定评估内容。如：任务考核指标包括效率（a）完成的质量（B％），工作强度（C％）等;态度考核指标包括的旷工时间（D％），心理状态（E％）;周边协调部门评估，包括服务质量（F％），反应时间（G％），沟通技巧（H％）。材料
上级和水平评价结果（不能设定的自我评估报告的高管的比例，作为上级跟踪员工的工作条件。）统计高管个月的评估结果：
总成绩= SUM（X * A + Y * B *％+ Z * C％）* 70％+ [（X * D％+ Y * E％）* 15％+ [（X * F％+ Y * G％+ Z * H％）* 15％]
年总得分=AvgΣ总得分
可以设置水平计算的年度总成绩（总成绩采取四舍五入舍入值） ：
A-级：91分以上
B级:81-90
C级:71-80 :61-70
e
E级： 60点
高管的应用程序
应用绩效考核结果的绩效评价结果可以有多个领域，其中包括改进工作表现，支付奖金分配，职务调整，以及是否继续留在就业，培训和再教育，职业生涯规划。
在一般情况下，为了提高薪酬激励的效果，性能相关的员工薪酬制度。行政人员的薪金，工资结构：
每月工资=固定工资+绩效工资
固定工资=岗位工资+岗位工资+工龄工资+学历工资+ ...... （根据该公司的薪酬制度）
结果月度考核，分配情况如下：
等级评分结果应用于
91分以上的额外绩效工资（奖金）的20％，可以考虑推广
乙81-90分钟额外的10％的绩效工资，提供学习的机会
?71-80分钟，以维持原有的绩效工资不变
e61-70点，扣除10％的薪酬性能，加强培训
E 60分以下20％的净绩效工资，考虑改变保护或解雇
年度总收入=Σ总收入+年终奖金
年度考核结果可以用来确定的高管奖金和人力发展规划的制定，今年年底明年
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如何做好一个品质管理员 ******
#从弘# 认真做事,严格把好质量关
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品质管理如何做好 - ******
#从弘# 如何做好品质管理1、做好品质要有三要:1、要下定决心:上至最高管理者,下至每一个基层员工,都要下定决心,提升品质.2、要教育训练:有决心还要具备能力,能力则来自于不断的教育训练.3、要贯彻执行:全体动员,进行品...
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如何才能做好一个品质管理者? - ******
#从弘# 如何做好品质管理者 1、本身品质意识较强,有很强的责任心及判定能力; 2、熟悉产品检验标准; 3、能够发觉潜在异常,及时杜绝; 4、能够及时发现问题,并能协助生产解决问题; 5、报表记录完善; 6、能运用QC七大手法进行数据统计分析,管控主要不良项目;
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如何做好一个品质管理员 - ******
#从弘# 爱岗敬业 我无怨无悔 我们公司上班百分之九十以上都是年轻员工. 想问大家一个问题:“你为公司的经营发展准备好了吗?” 也许你会说:“我只是一个普通员工,在平凡的岗位上工作,我们能做什么,那都是领导的事!” 在这里我要大声的...
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如何做好一名品质管理员＂? - ******
#从弘# 首先就是要了解公司的品质方针以及品质标准 然后就是了解你这个检验段的各工序的工艺 各种检验仪器的使用,还有就是检验统计方法
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如何做好品质管理? - ******
#从弘# 品质管理关系到很多方面,可以通过以下方法实施: 1:给员工早晚集合开会宣导品质的重要性 2:通过三表约束员工(三表包括:工检表,产量分析表,材料使用记录表) 3:最要一点各各领导已周次为单位,每周五开品质检讨会,大家讨论一下
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质量部门基层管理人员工作计划总结怎么写 - ******
#从弘# 部门的KPI有设立没有? 如果有则提交KPI完成情况,如果没有部门kpi那就汇总近期的问题 将问题的解决的进度和思路写上,做质量的应该重点在问题预防上下工夫,也就是你总结的这些问题有没有标准化的结案
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如何做好质量控制工作? - ******
#从弘# 太广泛了·一两句说不清楚.概括点 1.加强质量意识方面的培训,不光是员工,管理人员更要加强培训. 2.建立有效的、实用的品质圈活动(QCC),以及灌输全面品质管理《TQM》理念. 3.建立有效、实用的绩效考核制度.
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作为品质部的管理员,该如何管理下属? - ******
#从弘# 作为一个基层管理人员,应具备的管理技能大多类似,不应划定在品质部,主要应作好如下事项:??1、树立威信.????年龄和资历固然是个问题,但您怎么做可能更重要.帮下属做事融入他们以求达成一片已经是不合时宜的做法了.从...
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个人品管工作计划 - ******
#从弘# 具体的工作计划 1. 采用日报表对当天的工作进行记录,采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划.各责任人按计划行事,并做到跟踪,验证并保证总体任务的完成. 2.对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化,让各检验人员严格按文件作业,规范操作.针对原来的进料、出货检验方法和判定标准不统一,检验员检验时要经常相互探讨,并制定相关缺陷样品封存,查找产品标准并亲自参与功能测试,并将其形成标准文件.先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等多份文件及表格,为作业员提供判定准则
