蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：美国管理学家蓝斯登。
点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 ：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美国心理学家h·卢维斯
点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理： 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：法国社会心理学家h·m·托利得
点评：思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论 ：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应 ：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：德国动物学家霍斯特
点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则 ：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫
点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；
2、最重要的一个字是：您
洛伯定理 ：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家r·洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理 ：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：美国心理学家s·t·斯坦纳
点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺
点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 ：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：美国密歇根大学社会研究院
点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应 ：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应 ：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应 ：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 ：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理 ：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：英国行为学家l·w·波特
点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 ：跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：美国管理学家蓝斯登
点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 ：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：英国人力培训专家b·吉尔伯特
点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应 ：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理 ：所有的政治都是地方的。
提出者：美国前众议院院长奥尼尔
点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应： 社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理 ：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩
点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理 ：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：美国培训专家吉格·吉格勒
点评：水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应 ：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评：困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应 ：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：美国社会心理学家洛钦斯。
点评：结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则 ：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应 ：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔·卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说 ：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒u形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断 ：在数字中找不到安全。
提出者：美国经济学家w·s·特伯。
点评：数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理 ：你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：美国管理学家r·摩斯科。
点评：刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断 ：成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：美国ibm公司前总裁p·罗杰斯。
点评：只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律 ：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：英国心理学家p·萨盖。
点评：若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应 ：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律 ：在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：美国"股神"巴菲特。
点评：1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理 ：每一处出口都是另一处的入口。
提出者：美国管理学家w·古特雷。
点评：上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理 ：那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：法国管理学家p·列文。
点评：如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则 ：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：美国思想家w·p·弗洛斯特。
点评：开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理 ：只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理 ：即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律 ：没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者：法国管理学家d·l·福克兰。
点评：当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断 ：犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：美籍华裔企业家王安博士。
点评：寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
格瑞斯特定理 ：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：美国企业家h·格瑞斯特。
点评：好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则 ：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则 ：把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家s·m·沃尔森。
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应 ：塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理 ：越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：日本管理学家小池敬。
点评：自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则 ：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：英国管理学家h·赫勒。
点评：只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则 ：最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：日本社会学家横山宁夫。
点评：有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应："紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评：善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则 ：承认问题是解决问题的第一步。
提出者：美国企业家m·k·阿什。
点评：你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告 ：规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：英国教育家洛克 。
点评：简则易循，严则必行。
热炉法则 ：当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：即时性、预警性、平等性。
点评：罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律 ：世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：美国社会心理学家m·r·柯美雅。
点评：不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律 ：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：前苏联心理学家达维多夫
点评：只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应 ：美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评：1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理 ：新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理 ：真正的错误是害怕犯错误。
提出者：美国管理学家h·吉宁。
点评：不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理 ：放弃是创新的钥匙。
提出者：美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。
做一个好的管理者应具备的条件分三个方面：
1）人际
人际直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际又包括代表人、领导者和联络者。
① 代表人。作为所在单位的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2）信息
在信息中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种。
④ 监督者。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤ 传播者。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
⑥ 发言人。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
3）决策
在决策中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种。
⑦企业家。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧ 干扰对付者。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
⑨ 资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。
⑩ 谈判者。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
这个问题都是许多人在做管理时经常遇到的甚至经常问自己的两个问题。对于管理，我在读书的时候的认为就是去管人，怎么把一大堆人去管好，让他们听你们话，为自己办事情。自从我的第一份工作开始，我的认识开始逐渐改变。要学会了与人如何打交道，所谓的交际能力，特别是与自己不认识的人打交道，比如顾客，因为有好的顾客，当然也会有刁钻的顾客。因为每个人是不同，都是单独的个体。交际也是一门学问。在一家企业，我知道如果要做好管理，首先要有极强的与人打交道的能力，如何与你的团队每个人处好关系，如何把团队的每个人基本了解，无论是其性格还是个人的优缺点，如何去调理团队中，个体与个体的关系，小群体与小群体的关系，还有就是如何处理团队中的人与其自己上级的关系。大家觉得的确是很繁琐。不错，人们常说社会是个学校。
之后进入正式工作，对于管理又有了深层次的认识。这个工作要求个人要有极强的自主时间管理能力和自我抗压能力。所要强调的是一个自我管理。因为只有自己管好自己，才能去管好别人。就如一个家庭，父母的素质直接影响到小孩的素质。父母乱穿马路，受其影响，小孩也肯定也会闯。那么在保险这个要求高素质营销人才的行业来说，抗压能力也是极其重要的。无论哪个行业，销售都会面临业绩的压力。我们的客户在哪里，如何让产品去匹配合适的客户，啥时间段去拜访客户，遭到客户的拒绝我们又怎么去处理。这些问题在做管理者前都要去面对和解决的。我本是计算机出身，但却选择了营销，可能是我有极大的改变自己性格和自己事业路的决心。所以，在管理别人之前要先管理好自己。在整个团队中，一个团队它的灵魂很关键，这要靠我们做管理者去发现和寻找了。人，有时把梦想想的太好，有时会有惰性存在，有时在管理团队的时候会有这样那样的问题出现，但我始终保持学习的心态，不仅是学习名人，还有身边的所有人。人只有每天去学习东西，才会提高自己。知识每天都变化着，我得跟上这个脚步。
管理，到底难不难？反复问自己，其实不难，难是难在自己如何去看待这个问题吧。因为每个人的思想，对问题的看待是不同的，这也是我今天所想说的。管理者没有好坏，只有适合这支团队的主管，就跟恋爱一样，你身边的人没有漂亮与不漂亮之分，只有合适不合适。用合适经营理念的管理方式来管理合适自己的团队吧！！
对手下恩威并使，及得有威严，又不能脱离下属！其实领导不容易啊
如何做一个好的管理者？~
管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
首先，管理好一个团队需要管理者具备一定的专业素养，这方面推荐大家好好看看《团队管理必读12篇》这本书。在你具备一定的团队管理基础知识和对企业管理有个大致的框架性概念后，再来阅读本文的内容。
下面进入正题，关于如何管理好团队谈谈我自己的一些看法，从9个方面进行。
在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。但是，任何一个团队一开始都不是完美和高效的，需要不断的调整才能够不断的成长。所以，管理者要怎样才能管理好一个团队呢？
1、明确的架构
好的管理，一定要有明确的组织架构，谁在什么位置，负责什么，一定要明确。做到不交叉负责，不集体领导，不模糊领域，出了问题责任明确，有了功劳直接到人。
2、要管理好自己
要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服，要把优良的工作作风带到团队中去，影响到每一位团队中的成员。作为一个精英团队的管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀，给别人一次机会同时也是给自己一次机会。用真诚去打动每一位成员，把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待。
3、以身作则，带动团队氛围
管理好一个团队，必须要先会管理好自己，作为团队的一个榜样，把自己的优良作风带到团队的工作当中，影响整个团队的成员，帮助员工成长成就员工，要能够承担责任，身教大于言教，促进团队成员更团队、更主动的去投入工作。
4、明确共同的目标和每个人的职责
确定大家都认同的目标是为了更好的指明方向。指明公司的长远目标，能够让员工了解公司的愿景和自己的使命，指明团队和个人的短期目标，让大家都知道自己要做什么，目的是什么。
同时让员工明白自己身上的责任、权力和义务，知道自己的岗位有什么职责权力，应该怎么获得自己的利益，应该遵守什么样的团队规则，什么是该做的什么是不该做的，这样进行科学的管理可以避免他们做事互相推卸责任，避免团队人浮于事。
5、做好指挥引导的工作，做员工的导师
一个管理者要是不重视自己的团队，让员工认同你，服从你，就不是一个合格的管理者。员工在工作的过程中总会遇到自己无法解决的问题，管理者的职责就是做好指挥引导的工作，帮助员工解决难题。有些时候管理者的专业技能很重要，所以管理者需要加强自己的技能学习，这样才可以更好地指导员工，让员工看到成长的希望。
同时要充分的和员工良好的沟通，这样员工才能更好的信任你，让员工一旦遇到问题只是能够及时的和你汇报探讨工作，通过一点点的指导改变，让工作朝着目标前行，取得团队的胜利。
6、给成员一个“说话”的机会
再好的团队也会存在隔阂，如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效。所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标。
绩效管理下，鼓励员工主动发表个人的意见与看法，员工主动为公司发展提出意见有加分奖励，建议（提案）被采纳有额外加分奖励。通过这种方式，员工之间，员工与老板之间就距离缩短，团队更具有凝聚力。
7、化解团队成员之间的矛盾冲突
作为管理者要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突，创造和谐的团队关系。遇到问题不去做“和事老”，对事不对人，团队中处理矛盾最忌讳情绪化、感情化，要公平公正，这样才能让团员真正的服气。以后这类事情也会降低发生的几率。
8、敢于授权
管理者的一个重要职责是为下属解决他们解决不了的事情，也就是权力和资源，要让马儿跑，就要让马儿吃好草。
9、营造积极主动的团队工作氛围
一个团队的氛围如何对员工有和潜移默化的影响，积极向上的团队氛围能够促进员工自觉主动的开展工作。可以从以下方向入手，管理者需要懂得知人善任，让员工在合适的位置上面发挥潜力，在处理问题和事情的时候要做到公平、公正，不能让员工产生“怨气”，让员工感受到管理者对他们的重视，在这里工作可以让他们有自己能够发挥的平台和上升的职业空间，尽量减少员工的个人英雄主义，强调团队协作和互助，帮助建立良好的团队合作关系、体现团队的价值和力量，激发出团队的力量。
以上就是管理好一个团队的九个建议，如果管理者可以找到员工的需求，去激发员工的工作潜能，那么管理工作的开展会轻松很多。
延伸阅读：团队的定义及团队管理方法概述
团队指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼在管理学一书中提出团队建立有两种形式：
1、管理人员和部属所组成的永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；
2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组。
后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：
小组成立有其自然的原因；
小组成员之经验和能力要彼此能够相互依赖；
小组成员之地位和身份最好相当，不能相差太大；
小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利于解决问题。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作的复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务；最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思：认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等。这些都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
团队是现代企业管理中战斗的核心，几乎没有一家企业不谈团队，好像团队就是企业做大做强的灵丹妙药，只要抓紧团队建设就能有锦锈前程了。团队是个好东西，但怎样的团队才算一个好团队，怎样才能运作好一个团队呢？却是许多企业管理者不甚了然的，于是在企业团队建设的过程中就出现了许多弊病，例如从理论著作中生搬硬套到团队运作里面，是很难产生好团队的。任何理念都不能执着，执着生僵化，就会蜕变为形式主义，后果很糟糕。在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
一个优秀的企业管理者，应该怎样管理员工?道理也很简单，那就是要给员工创造一个充分利用自己的个性将工作干得最好的条件。不一定什么都要团队化，太死板了。虽然企业也都提倡创新，但如果管理者过分强调团队精神，则员工的创新精神必然受到压抑。压抑个性就是压抑创新，没有个性哪来的创新?说得极端一点，企业管理者要谨防团队建设法西斯化。团队是需要的，企业管理者在团队建设的同时要遵循一个原则，不能压抑员工的个性。在团队内部，企业管理者要给员工充分的自由，少说几句少数服从多数，要知道，聪明的人在世界上还就占少数。
企业管理者应该解放思想，要有多元化的思维。不同的企业，团队的性质也不一样。要量体裁衣建设符合企业内在要求的团队，要灵活变化，别搞一刀切。如果该企业是劳动密集型企业，那你可以建设一支高度纪律性组织性的团队。如果该企业是知识密集型企业，那就要以自由主义来管理员工了，建立一支人尽其才的团队是最重要的，严格说算不上是团队，也没必要强调团队，更注重的应该是员工的个人创造力，千万别让团队束缚住员工的头脑，当然应该有的纪律和合作也是不可少的。如果企业既有创造型员工也有操作型员工，那可将团队建设重点放到操作型员工身上。需要注意的一点是，越聪明的人越倾向个人主义，这个情况，企业管理者要注意有的放矢。
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#黎胡# 1、要有渊博的知识. 2、要有和谐的人际关系. 3、要有一颗善良的心. 4、要有吃苦耐劳的精神.
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#黎胡# 有以下四点:1、坚持原则.作为一名管理者,首先必须坚持自己的原则:公平公正、以身作则.这是对一个管理者的基本要求,只有以身作则上行下效,并且对下属一视同仁,才能在管理中使人信服.2、树立威信.作为一名管理者,要树立自己的威信,要有魄力和气场,才能领导好下属员工.优柔寡断犹豫不决不能胜任管理者的职责,作为优秀管理者,要勇于决断、临危不惧,有战胜一切艰难险阻的魄力.3、懂得授权.不懂授权的领导不是一位好领导,要放手让下属有一定的权限,才能让他们对工作更有积极性,也解放了自己.4、建设团队.一个好的管理者,肯定拥有一支属于自己的精良团队.每个团队成员都有自己的职责而又相互扶持,让工作完成得更完美.
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如何才能做好一位好的管理者? ******
#黎胡# 管理者比老板难多了.上要让起老板满意,下要员工不能有怨言,既要提高效益,又要节省开支.还要有过硬的专业技能知识和老板的赏识.如果你没有做过管理者,或刚做那只有慢慢学习,如果你已经坐了好久了,对自己不满意,那就是多听听别人的意见,什么地方不足在什么地方多下功夫,经过一段时间你会不自觉的感觉自己比以前强多了.
