薪酬设计刚要
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
设计方法
薪酬设计的方法：
首先，明确公司的总体薪酬策略；
根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
薪酬设计需要注意的问题 [1]1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素。
3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
绩效管理作为人才管理和人力资源咨询中重要的组成部分，一直是各大企业人力资源部门工作的重点和难点。知识经济的核心是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性、技术的创新性、组织的变革性、人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，如何去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的核心所在。
如何解决员工的绩效考不准、考不服、结果不敢用的问题？如何解决考核操作繁琐，耗时费力？这是任何企业都必须面对的一个难题。传统的绩效考核体系只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估，绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将战略转化为行动的过程，同时绩效管理作为人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及分子公司的领导班子评价，很多单位还没有理想、成熟的解决方案，在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
诺姆四达通过十多年理论、实践上探索，开创了针对总部机关和分子公司领导班子及成员的可对比的多维度绩效管理体系，该体系通过设置符合个人的考核习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的考核指标，使用多种考核方法，所有相关者介入的考核体系，从而得出令人信服的、可以跨公司、部门进行比较的考核结果，并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。
薪酬管理制度是指企业制定的薪酬政策、规定和流程，用于管理员工的薪酬水平和薪酬福利。以下是薪酬管理制度设计的一般步骤和考虑因素：
1. 确定薪酬政策和目标：制定薪酬政策和目标，明确公司的薪酬战略和目标，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整等方面。
2. 岗位评估和薪酬结构设计：对公司的各个岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬水平和薪酬结构。设计合理的薪酬结构，根据市场行情和员工需求，确定不同岗位的基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等。
3. 绩效管理和薪酬考核：建立科学的绩效管理和薪酬考核机制，根据员工的绩效表现和贡献，对员工进行绩效评估和薪酬考核，给予绩效奖励或调整薪酬水平。
4. 薪酬调整和福利管理：根据市场行情和员工需求，定期对薪酬进行调整和优化，同时提供多样化的福利待遇，以提高员工的幸福感和福利感。
5. 税务和法律要求：制定薪酬管理制度时，需要考虑到税务和法律的要求，确保薪酬管理制度符合相关法规和政策。
6. 审批和执行流程：建立合理的审批和执行流程，确保薪酬管理制度的执行效果和实施过程具有规范性和可控性。
7. 监督和评估：建立监督和评估机制，不断监测和评估薪酬管理制度的执行效果和实施效果，及时进行调整和优化，以实现薪酬管理制度的可持续发展。
转载以下资料供参考
薪酬设计刚要
职位分析
职位分析:结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查:薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位:在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法:
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
设计方法
薪酬设计的方法:
首先，明确公司的总体薪酬策略；
根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
薪酬设计需要注意的问题 [1]1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪酬时要突出重要薪酬因素。
3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
绩效考核
参考丰田式绩效考核
如何设计薪酬制度？~
楼主这个问题的确比较泛泛，不同企业的薪酬制度也不一样，但是要坚持的原则都是一样的，也就是变与不变的道理。薪酬设计要把把握好以下三个方面：
首先是薪酬结构方面。也就是内部员工的薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。设计薪酬结构时要考虑内部一致性，它指的是同一组织内部不同岗位之间的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的（例如司机和公司总经理对组织的贡献大小），决定着员工的内部公平感，岗位评价就是解决内部一致性问题的一种方法。
其次是薪酬水平方面。这个是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题。企业应考虑当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，来决定公司的薪酬水平。这里要注意的是，外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面——公平和效率，也就是说，企业确定薪酬水平，既要让感受到外部公平，又能促使他给公司创造更大的价值。
再次是薪酬构成方面。薪酬从构成上都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬。哪一部分占主体、各占多大比重，也是要考虑的问题。比如公司对是平均主义导向还是个人业绩导向对员工的收入分配会有很大影响。
具体如何做确实还要结合公司实际，亲自动手设计才会发现问题，但是原则性的、方向性的不能跑偏，任何一个点设计或执行失误，都会给企业带来麻烦。
以上回答希望能帮到您，呵呵。共勉。
1、通过企业战略确定公司的薪酬战略，明确为什么付酬？付酬的哲学是什么？付酬的依据是什么？
2、做好系统的岗位分析，以此为基础确定岗位价值形成系统的岗位说明书。
3、搞好薪酬的调查工作，一个是内部调查，一个是外部调查。
4、确定薪酬的结构、水平和薪酬的分配方式。
5、制定薪酬管理制度
#15982594266#
人力资源管理人员如何进行薪酬体系设计?HR如何进行薪酬管理? - ******
#储夜# 薪酬体系设计是个庞大且系统的工程,一般而言薪酬体系设计主要分为以下八个步骤:1、薪酬管理诊断2、制定薪酬策略3、岗位体系设计与工作分析4、岗位价值评估5、薪酬调查6、薪酬水平设计7、薪酬结构设计8、制定并完善薪酬制度.你现在有岗位职责、岗位评价表和岗位评估方法,只能初步说你可以做岗位体系设计与岗位价值评估了,要想做好每个环节都有很多工作要做. 至于你说的薪酬调查方法有很多,比较靠谱的还是行业内、同事之间的相互了解的数据,咨询公司的数据,因为咨询公司都有案例积累.不靠谱的就是薪酬数据调查类的公司了,多数都是经过调整优化的,不能解决实际问题.
#15982594266#
什么样的薪酬体系比较合理? - ******
#储夜# 根据以下薪酬管理思路设计的薪酬体系应该是比较合理的1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平,保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工的工作热情,并且形成一定的外部吸引力. 2、调整薪酬挂钩原则...
#15982594266#
薪酬制度设计应该遵循哪些原则? - ******
#储夜# 1 公平原则,公平是薪酬设计的基础,只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感.2竞争原则,企业想要获得具有竞争里的优秀人才,必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度,这样才能减少人才的流失.3 激励原则,通过薪酬来激励员工是最有效的方法.4 经济原则,这原则要求合理配置人力资源,还要兼顾成本.
#15982594266#
小公司将如何设计薪酬制度 - ******
#储夜# 首先是确定基本工资,然后就是职称岗位工资,5险一金公司自定,这些都是固定的,然后不定的就是业绩提成、奖励机制(比如过年过节的奖励)、惩罚机制(上班打卡全勤或缺勤等),最后就是对辞职和退休人员有什么补偿机制,大概就这些.
#15982594266#
如何完善企业的薪酬管理? - ******
#储夜# 随着我国企业改革的不断深化,所有制结构调整的日益完善,薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段,对其进行改革迫在眉睫.应根据企业内外的特点,建立完善的薪酬管理制度和富有竟争力的薪酬体系,使其逐步科学化、系统化和规...
#15982594266#
如何编写制造业薪酬制度? - ******
#储夜# 转载 公司薪酬管理制度 一、公司体系的构成 工资: 每月固定工资——基准内工资+奖金 基准内工资:基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资 二、工资计算期间及支付日规定如下: 1ر工资的计算期间从上个月26日起至当月26日止...
#15982594266#
怎样建立合理的薪酬制度 - ******
#储夜# 转载以下资料供参考合理设计薪酬制度的主要步骤①企业付酬原则与策略的拟定; ②职务设计与分析; ③职务评价; ④薪酬结构设计; ⑤薪酬状况调查和数据收集; ⑥薪酬制度的管理和控制.薪酬制度制定要考虑的问题1.薪酬的制...
#15982594266#
设计一个合理的薪酬制度? - ******
#储夜# 薪资管理制度1.目的规范公司工资管理,融洽劳资关系,激励员工士气,有利于调动全体员工的积极性,以配合公司经营管理和发展需要,特参照国家劳动法规和相关行业标准,制定本制度.2. 薪资方案说明2.1薪资管理原则2.1.1业绩优先 在公...
#15982594266#
如何制定合理的薪酬制度. - ******
#储夜# 企业与员工双方关系的核心在于分配体系的建立.一个公正的分配制度体系不但能够不断地造就人才,能够使优秀的人才脱颖而出,能够吸纳到更多的外部人才,能够使人才产生出高绩效,而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才...
#15982594266#
如何制定合理的薪酬体系 - ******
#储夜# 1、确定薪酬管理原则 ①公平性原则,②竞争性原则,③激励性原则,④灵活性原则,⑤合法性原则.2、设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才,但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战...
