销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。
如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。
如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。
那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？
销售管理的难题
对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就
是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地
……
第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。
比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:
1、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。
2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。
3、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。
考核销售经理的五项指标
对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。
第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。
第一项指标，销售计划完成率（40分）。
指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。
也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。
第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。
营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。
这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。
具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。
如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。
第三个指标，销售费用使用率（20分）。
所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。
第四个指标，信息系统管理（15分）。
这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。
第五个指标，工作态度（5分）。
即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。
这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。
结果和过程并重
第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：
第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。
第二种方式，电话会议。
第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。
不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。
比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。
现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。
▲ 考核与个人发展相结合
第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。
比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。
考核销售经理的三力理论
对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。
吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。
我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。
现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。
所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。
谁有销售人员管理制度和绩效考核制度能提供一份为参考，感谢！~
销售部考核指标量化
2．1 销售指标与考核制度设计
2．1．1 销售指标设计
部门名称销售部部门负责人销售经理主管领导
部门人数任职人员任职人员
序号考核大项考核细项
1销售任务与人员管理（1）根据公司下达销售目标合理进行销售任务分配，责任到人
（2）及时、有效地组织对销售人员进行产品知识、销售方法、销售技巧等方面的培训
（3）组织销售人员制定工作计划，进行工作总结，汇总销售人员对销售价格、产品服务的意见
2开展销售活动（1）定期组织开展市场调查，分析市场动态和竞争对手情况，提出有效的意见
（2）通过各种途径收集并分析客户资料，开发客户，完成公司制定的年度、季度、月度销售额指标
（3）组织拟定、签订销售合同，保证合同的正常履行
（4）组织配合市场部、促销部等相关部门执行销售活动方案，扩大公司产品的市场份额
3售后服务管理（1）定期进行客户回访，挖掘客户需求，达成客户续签或二次购买
（2）组织收集客户意见与建议，正确处理客户的投诉
（3）组织有效地进行运送、安装等销售服务工作
4销售款项管理（1）随时掌握客户的信用情况，确定并更新赊销额度，减少呆坏账损失
（2）组织按照销售合同约定进行收款，及时收回销售款项
（3）汇总、明确客户欠款账目，组织开展催款工作，完成回款目标
5客户信息管理（1）更新、完善客户资料库，保证资料库的实用性与时效性
（2）组织分析客户信用情况，评定客户信用等级
（3）有效地组织对客户进行分级管理
2．1．2 销售部考核制度设计
制度名称销售部考核制度受控状态
编 号
第1章 总则
第1条 为规范对销售部的考核工作，改进销售工作，提高销售人员的工作积极性，完成公司的销售任务，为销售部的其他工作提供依据，特制定本制度。
第2条 公司销售部的绩效考核工作均按照本制度办理。
第3条 销售部考核职责划分如下。
1．部门主管领导
（1）审批考核制度制定与修订。
（2）审定考核结果。
2．人力资源部
公司人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，其具体职责如下。
（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导。
（2）对考核过程进行监督与检查。
（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。
（4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
（5）对月度、季度、年度考核工作情况进行通报。
（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。
（5）考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
（5）对考核制度与考核指标提出修改建议。
3．销售部
（1）销售部考核对象包括销售部经理、销售部员工等。
（2）销售部按照直接上级考核、直接下级的考核、自评等不同考核维度对应不同的考核主体。
（3）销售部经理负责本部门人员的考核和等级评定，并根据考核结果帮助本部门人员制定改进计划。
第4条 公司对销售部的考核须遵循以下原则。
1．公平、公正、公开原则
考核的方式、时间、内容、流程等向部门公开，考核过程保持公正与客观，考核的结果对部门公开。
2．沟通与进步原则
在考核过程中，人力资源部与销售部之间及销售部内部进行不断沟通，发现存在的问题，共同找到解决办法，提高销售部门及销售人员的业绩水平。
3．结果反馈原则
考核的结果要及时反馈给考核部门，考核小组应当进行说明解释，使考核结果得到销售部的认可，积极改进部门工作。
第2章 考核周期与考核内容
第5条 公司对销售部进行月度考核、季度考核和年度考核，其具体考核时间如下。
1．月度考核于次月5日内进行。
2．季度考核于每季度后下一个的10日内进行。
3．年度考核于次年1月15日之前进行。
第6条 公司对销售部进行考核的内容包括销售任务考核和部门管理绩效考核考核两个方面。
1．销售业绩考核，考核销售部销售任务完成的情况，考核结果占总考核得分的80%。
2．部门管理绩效考核，考核销售部人员管理和工作分工管理等情况，考核结果占总考核得分的20%。
第7条 公司人力资源部在销售部的配合下，制定销售部部门考核指标和销售各岗位的考核指标，并定期根据市场变化、公司销售策略变化等具体情况对其进行检查更新。
第8条 制定或更新考核指标须经销售部主管领导审批后方可实施。
第3章 销售业绩考核
第9条 公司对销售部的业绩进行考核主要包括销售额、销售任务完成情况、销售账款回收情况、销售增长情况等内容。
第10条 公司将不同的考核内容进行量化，制定量化指标，结合销售实际情况及公司内外部环境等因素，制定各个指标的权重。
第11条 销售业绩考核的依据是公司财务部的统计分析数据和销售部本身的统计数据，人力资源部对数据进行审核，计算考核得分。
第4章 部门管理绩效的考核
第12条 部门管理绩效考核分为部门人员管理和部门工作任务管理考核两个方面，其考核评价标准如下表所示。
销售部管理绩效考核标准表
考核内容
考核评级工作任务管理部门人员管理
优秀
（90～100分）1．工作安排非常合理，有序进行
2．任务出色完成任务1．员工的工作与其能力非常匹配
2．员工的积极性很高
良好
（80～89分）1．工作安排较合理
2．工作按时、按质完成1．员工的工作与其能力比较匹配
2．员工的积极性较高
中等
（70～79分）1．大部分工作安排合理
2．大部分工作按时按质完成1．大部分员工的工作与其能力匹配
2．大部分员工的积极性一般
及格
（0～69分）1．工作安排不够合理
2．部分工作未完成1．部分员工的工作与其能力不匹配
2．员工的积极性较低
差
（60分以下）1．工作安排非常不合理
2．工作完成很差1．很多员工的工作与其能力不匹配
2．员工的积极性很低
第13条 公司将部门管理绩效的考核结果划分为优秀、良好、中等、及格、差等五个等级，具体请参照上表所示。
第5章 考核结果与申诉
第14条 人力资源部按照最终考核得分进行排序，将销售部的考核结果分为优秀、良好、中等、及格、差五个等级，各等级对应的分数如下表所示。
销售部考核结果等级表
优秀良好中等及格差
90（含）～100分80（含）～90分70（含）～80分60（含）～70分60分以下
第15条 相关人员对考核结果有意见的，在得知考核结果后7个工作日内，可向上一级领导提出申诉。
第16条 员工申诉超过申诉时间期限的，公司将不予以处理。
第17条 接到申诉后，相关领导审查考核记录，对考核得分进行确认，发现错漏及时更改，并经报销售部主管领导审批后，向部门及部门人员公布申诉结果。
第18条 对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
第6章 考核结果运用与资料管理
第19条 销售人员根据考核结果和考核面谈结果，解决存在的问题改进销售工作。
第20条 人力资源部将考核结果运用到部门奖金的发放、销售经理考核等工作当中。
第21条 人力资源部建立日常考核台账，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
第22条 考核过程文件（如考核评分表、统计表等）严格保管，考核结果反馈到部门及部门人员。
第7章 附则
第23条 本制度由公司人力资源部编制，解释权归人力资源部所有。
第24条 本制度自颁布之日起开始实施。
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
资料介绍：
一、 目的
为真实反映营销部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。
二、 原则
1、 绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。
2、 绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档，并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。
3、 营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长（整体小组）业绩进行考核，组长每月对自己小组的组员进行考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。
三、 评价标准
“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D五级的具体标准是：
S：
1、 全部按时完成工作项目；
2、 半数工作项目高质量且提前完成；
3、 所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用；
4、 工作无失误
5、 相关部门或成员客户无投诉
6、 能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务；
7、 当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案（网上发布为准）
8、 能够帮助集体或其他同事更好的达到目标；
9、 当发生并列时，由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。
A：
1、 全部按时完成工作项目；
2、 半数工作项目提前完成；
3、 工作无失误
4、 相关部门或成员、客户无投诉
5、 能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务；
6、 当月能提供与部门相关的优秀论谈。
B：
1、 全部按时完成工作项目；
2、 工作无失误
3、 相关部门或成员、客户无重大投诉；
4、 能基本完成其他小组给定的任务（80%）；
5、 积极响应领导，完全遵守部门日常管理规定
C：
1、 不能按时完成任务；
2、 工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者；
3、 违反部门日常管理规定 规定包括：考勤制度、日常行为规范、网络沟通制度、绩效考核制度等
D：（以下四点有任一点发生则为D）
1、 不能按时完成任务（50%以上未完成）
2、 言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者；
3、 违反总公司基本制度 制度包括：廉洁守则、人事管理制度等
4、 有重大投诉
四、 考核程序
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请问谁有营销部绩效考核制度呀? ******
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销售主管的绩效考核 - ******
#鲜何# 管理组主管绩效考核指标序号考核指标权重%数据提供指标说明1资金及往来账项管理25部门经理日常检查记录2固定资产及在建工程管理10部门经理日常检查记录3会计核算质量及税务管理控制20部门经理日常检查记录4内部管理及制度建设15...
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绩效的考核标准有哪些(考核销售人员绩效的标准有哪些) ******
#鲜何# 绩效考核包括业绩考核和行为考核.绩效考核主要有5个方面,工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等.影响绩效的主要因素有员工的技能,外部环境,内...
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#鲜何# 销售部薪资分配及绩效考核管理办法1. 目的为实现公司年度经营目标,体现责、权、利一致的原则,调动员工的工作积极性,明确管理人员的职责,激发员工的工作热情与创造性,特制定本办法.2. 范围适用于公司销售中心全国各区办事处...
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如何考核销售人员的绩效 - ******
#鲜何# 销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性). 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观. 3.考核结果与员工收入挂钩. 二、考核标准 1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目...
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谁有完整的绩效考核制度 - ******
#鲜何# 第一条、工作绩效考核,简称考核,目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据.更重要的是,通过这些评价可促使员工...
#15554834730#
求销售管理制度一份? - ******
#鲜何# 销 售 部 管 理 制 度 第一部分 销售业务管理办法 一、业务流程 1、当值员工必须在正式上班前将卫生做好,检查茶、水、杯、空调. 2、销售经理需做的准备:准备当天的工作计划,布置下属人员的工作内容; 3、销售人员需做的准备:准备相...
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谁有销售人员绩效考核方案设计 ******
#鲜何#销售人员绩效考核表 姓名______ 填表日期___年___月___日 考核范围___年__月__日——__年___月___日 得分_________ 考核项目 考核指标 考核标准(评分部门填写) 满 分 实际完成数值(评分部门) 完成比率 得分 评分部门 备注 工作业...
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各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦 ******
#鲜何# 以下是一个范本,你可以参考一下: 业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度,引进竞争机制,特实行新的考核标准,具体如下:每月对销售人员进行绩效及综合能力考核. 一、绩效考核如下: 给销售员制定销售任务,每个销售员的销售量...
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国内销售人员的考核制度有哪些? - ******
#鲜何# 不同行业也是不同的,比如B2C,B2B,不大一样,简单用KPI考核,以B2C讲一下: 1.销售管理: a.渠道销售任务目标; b.零售入货sell-through; c.终端动销sell-out; d.铺市覆盖率.2.市场管理与支援: a.SP达成率; b.陈列; c.礼品与物料管理;3.财务管理: a.应收回款; b.费用超标额度.4.行政管理: a.考勤; b.信息收集(日常报表); c.拜访预期与实际差异.
