系统高效的薪酬体系，需要打造好以下两个方面：
一、外部的竞争性。
二、内部的公平性。
首先来看外部的竞争性。
外部的竞争性要求我们对市场同行业的薪酬数据做一个全面的了解，了解市场上同类企业的薪酬情况，找出同行业同岗位的薪酬分位值及平均水平，然后据此制定出自己企业的薪酬分位区间。
如果计划企业的薪酬处于市场的绝对领跑地位，那么选择薪酬定位时就选择超出市场90%的薪酬分位值。
如果计划企业的薪酬领先于市场水平，那么选择薪酬定位时就选择超出市场75%的薪酬分位值。
如果只想保持与市场薪酬同步的水平，那么在市场平均水平处定位薪酬就可以。
相信很少会有企业去选择市场的低水平定位，所以25%的薪酬分位值就不用考虑了。
企业根据自身情况选择薪酬的定位，是打造高效薪酬体系的第一步也是最重要的一步。
再来看内部的公平性。
内部的公平性首先要求对企业的重点岗位和普通岗位进行价值区分，找出那些对企业经营处于重要地位的岗位，给予这类岗位更大的价值评估和薪酬定位。
其次，需要对同一岗位的不同人员进行能力评估，找出那些能力好、综合素质高的员工，赋予这类员工更高的薪酬激励。
最后，对技能岗、操作岗、领导岗的员工进行划分，对应出各岗位的薪酬区间和薪酬起薪点，以更好的区分岗位价值。
做好这几点，就能保证内部员工薪酬的公平性，不会因为岗位价值的不同而导致薪酬不公平，出现员工不满意、不配合执行的情况。
因此，从内部和外部两个方面入手，一定可以打造出系统高效的薪酬体系。
【案例企业1】
广东一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入“全绩效模式”两个月后，员工收入平均提升了15%，成本费用下降了25%，次品率下降了70%……
【案例企业2】
江西有一家餐饮连锁企业，一年前辞退了一位职业经理，因为怀疑他收受了回扣，但他在任的两年内为公司创造了数百万元的利润：这一年公司用了老板的表弟及几个亲属打理，生意逐渐下滑、门可罗雀。民营企业常常对职业经理人要求很高，但对家庭成员却很宽容。信任能力低下、机制简单粗糙，直接制约企业发展。
【什么是“全绩效模式”】
第一，全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；
第二，全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。
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【案例分析】
这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
“全绩效模式”的实现需要依靠：一是薪酬全绩效（即KSF/PPV薪酬绩效模式），重要性占70%；二是积分全绩效，重要性占30%。
我认为，不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造。人才是业绩倍增的核动力。没有绩效管理，就谈不上管理。（您有一份免费的《KSF薪酬设计》资料还未领取↓↓↓）
但是，绩效并不是独立存在的，应该是一个循环协作的系统：
没有目标，企业必然迷失方向。
没有预算，目标如何有效分切。
没有计划，目标如何通过行动分步达成。
没有价值导向及衡量，人会迷失自己的目标与方向。
没有检视，进度与结果得不到保证。
最重要的是，没有激励，谁来全力做目标。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人、效、薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存？用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
（1）人（人才、潜能、团队）。
（2）效（绩效、人效、价值）。
（3）薪（薪酬、福利、激励）。
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题一定可以化解和超越。
打造系统高效的薪酬绩效体系需要以下步骤：
1. 设定明确的目标：首先需要明确公司的业务战略和目标，并将其与薪酬和绩效管理相对应。这包括确立公司的长期和短期目标，明确各级别员工的角色和职责，并将其与薪酬和绩效关联起来。
2. 确定合适的绩效评估指标：绩效评估指标应该与公司的业务目标和岗位职责相一致，并具有可度量性和可操作性。可以包括定量指标（如销售额、利润、产量等）和定性指标（如客户满意度、团队合作等），同时考虑员工个人和团队层面的表现。
3. 设计绩效评估流程：建立明确的绩效评估流程，包括设定评估周期、评估方法、评估人员和评估标准等。确保评估流程公平、透明、客观，并能够为员工提供有针对性的反馈。
4. 设计薪酬体系：根据公司的业务目标和绩效评估结果，设计合适的薪酬体系。薪酬体系应该与绩效挂钩，激励员工在实现公司目标和职责的过程中取得优秀的表现。可以包括基本工资、绩效奖金、股权激励、福利和待遇等多种形式的薪酬。
5. 沟通和培训：确保员工对薪酬绩效体系有清晰的了解，包括绩效评估的标准和过程、薪酬结构和政策等。提供必要的培训和支持，帮助员工理解薪酬体系的运作方式，从而增强其对薪酬绩效体系的认知和支持。
6. 监测和调整：定期监测薪酬绩效体系的效果，包括薪酬支出情况、员工满意度、绩效改善等，并根据监测结果进行必要的调整和优化。持续跟踪薪酬绩效体系的运作情况，确保其持续高效地支持公司的业务目标和人才管理策略。
对校长而言，招生是钱，教学是命，但是管理是天！如果管理做不好，就好比天塌了一样，再棒的招生团队，再优秀的教师团队也会因为管理机制的设计和管理水平的高低而动力不足、人才流失，更可怕的是带走生源、带走师源、带走资源在隔壁另立山头，两军对峙！
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所以作为校长或创办人核心和首要工作是按照企业良性发展规律去创建一个公平公正的分工分配机制、阳光高效的晋升考核机制和万众一心的文化力机制！也就是作为校长来说“如何启动全校员工的组织内驱力”才是重中之重的事情，而不是被大量繁琐的日常事物缠身。
根据现有统计数据可知，教育培训行业离职率逐年上涨，薪酬福利待遇和职业发展空间是离职率居高不下的重要因素。很多培训机构在急速扩张的同时，忽视了老师工资待遇的提升，工资水平失去吸引力，进而造成师资力量的流失。所以，民办培训机构教师的积累与稳定，离不开科学有效的薪酬设计与激励。
我们该如何针对学校老师的工作绩效制定合适的薪资标准来留住老师呢？又该制定什么样的岗位人员薪酬方案来吸引新员工呢？
建立准确的薪酬概念
薪与酬是两个侧重及表现形式均不相同却又有机统一的概念。薪酬是教工岗位或超岗位付出时间、劳动的合理对等或超预期的回报，“薪”是现实客观工作量与工作效率的对等支付，多以货币的形式体现；“酬”是对岗位超预期贡献或超岗位尽责的酬谢，除货币形式，还多以奖品、职位、期权等不同利益形式体现。
所以只有薪没有酬，单纯的利己主义与一味现实的利益至上会侵蚀团队的未来；只有酬没有薪，则会形成没有基础的“空中楼阁”，没有现在又何谈有未来。
避免薪酬设计与执行的6大误区
1、不封顶的提成或课时费超比例分成；
2、销售团队负责人以单一绩效考核团队业绩；
3、目标限定提成不区分“同比”与“超出”；
4、完全固定薪酬；
5、教工已有薪酬中划转出绩效；
6、偏重“年终”与“年功”。
考核薪酬法
考核与薪酬的对应与统一是薪酬设计的基础，以量化的结果衡量教工的付出价值。考核薪酬法必须同时关注并包含两个内容，一是教工的岗位（超岗位）价值行为，此类考核内容虽不直接产出营收与利润，但却是教工业绩成果产出的充分必要条件，如全勤、岗位业务盈亏平衡、岗位基本功、岗位核心资源；二是教工的业绩成果，也就是岗位直接产出的营收与利润。
学校教师团队的生产薪酬法
一是：设计好教师岗位价值评估标准。可综合教师资历、教学基本功、品德、教学业务表现及成效等几个方面进行职级测评并划分等级。
二是：与公立校阶段考或学期同步进行学生学习成效测评，作为教师职级重要指标。
三是：设定适用于教师的提成机制，教师职级区分授课班型权限、课时薪酬与课程交付提成。
四是：设计教学管理岗位的利益分配机制，突出管理者与教师团队成长与利益的捆绑。与学校市场及销售部门的关注点相反，教师团队的薪酬是存量型思维。
对于培训学校来说，每年度的11、12月份是进行薪酬优化与调整的最佳窗口期，学习先进的薪酬设计理念与方法，及时解决学校薪酬问题，进而形成更富驱动力的规则，促进教职工能效发挥，关联教育服务品质提升，最终才能打造出学校运营的正向闭环，所以作为学校运营发展的内部引擎，学校做好薪酬设计、突出激励效应是前提与关键。
如何打造企业绩效管理体系~
你首先应该清楚绩效管理是一个什么东西，绩效管理是一种管理工具，和预算管理等处在同一个级别上，清楚这一点之后你应该有一个概念就是绩效管理并不能取代管理，他还是需要人的管理。要建立绩效管理体系，首先高层或者说总经理必须要有这个决心，然后找到根据自己公司的情况找比较适合自己的体系
流程再设计和流程管理已成为当下企业变革的必经之路，但流程管理最终要实施到绩效管理层面，那么如何做好绩效管理？想要明白什么是好的绩效管理，我们先弄清楚是什么阻碍着我们做好绩效管理。
结合对数十家主流企业的调研，我们发现阻碍做好绩效管理的几个做法，整理为6类：
一、将绩效管理等同于绩效考核
绩效考核就是所谓的奖勤罚懒，只有这一个纬度。也就是说，如果你做得不好就罚你，如果你做得好我就奖你。但是并不愿意去和员工一块探讨你是为什么做得不好，你是为什么做得好，如果你做得好，能不能把你的经验教给其他人去分享，让大家都做得好？你如果做得不好，是什么原因导致你做得不好呢？要不要及时的反馈，让你在下一次做的时候就能够达标呢？
这样的培训是参加了不少，但是真正把“反馈”做到企业的绩效管理之中的企业还不能算多，最麻烦的事情就是“一说就懂”，却“毫无行动”，我们可以反思反思我们的绩效管理中是否真正包含了反馈。
这个上一次你做不好到下一次你做得好之间的时间差就是我们讲的绩效反馈。
如果这个时间差很长很长，比如说半年、一年、三个月，那么这个反馈已经失效了，恶果已经产生了。
二、将绩效管理（考核与反馈）的闭环周期确定为季度、半季度、年度
我们考核很多时候并不做反馈，假设考核立刻做反馈，那么这个反馈周期是季度的，是半年度的还是年度的呢？这样就势必造成一个长尾现象、牛鞭效应。
如果说能够足够短才对这个绩效有提升、有帮助、有刺激，比如说每次、单次和实时，实际上这个原理就是一个反馈原理，反馈原理也是工业上常用的一个原理，自动控制的一个常用原理。实际上的绩效反馈就应该借用这个原理。
比如说空调系统，我们设定了25度的温度以后，空调系统有一个探头，它就会去探测室内温度有没有达到25度，如果比25度高，它就要求发动机、压缩机转动，继续调温，一直调到25度为止，如果说已经达到了，它就停机。
这个道理就是实时的反馈，如果我们做不到实时反馈，比如说我上午设定25度，结果下午才探测室内温度，这个有用吗？已经没用了。所以企业的绩效反馈也是和空调一样的，要尽快，要及时，要实时，要单次。
三、绩效分解的路径，我们一直以来都用的是垂直的绩效分解
如果按传统的，按照职能的，从公司到总经理到副总经理到分管VP，到各部门，到各科室，到各小组，到每个人，这样的分解方法叫做垂直分解法。
垂直分解法的前提假设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和，所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明，它是无效的。我们习惯于更新绩效指标的设定方法，而不愿意改变分解方法，比如说我们当年做绩效管理用的是MBO，叫目标管理，随后又用到了KPI管理，最先进的、目前常用的是平衡记分卡管理。用各种方式来分解目标、绩效指标，可是从来也没改变过路径，我们任何方式方法的绩效指标设计都是垂直分解，这叫路径依赖、错误依赖。
那么怎么样分解有效呢？那就是要水平分解。按照什么水平路径分解呢？按照公司的业务流程，按照公司所处行业的价值链来分解，这样的分解方法才是有逻辑的，才是遵从科学的。所以绩效分解务必使用水平分解方法。
你的业务是横向流转的，你却认真地垂直管理，将会是企业的灾难，不信你去问问客户，那里全是对你的不满，你的垂直执行得越好，客户投诉越多。
水平的绩效分解应该怎么分解呢？请大家关注我的最新课程《流程绩效管理》，将在8月19-20日上海开讲，这个方法不是什么新方法，只是说在现在科技手段足够发达的今天，这种方法才能够有效实施而已。（点击查看王老师课程详情）
四、 关于绩效指标的逻辑，我们习惯做垂直分解，所以就有了算术和的逻辑。那么组织绩效是不是算术和呢？
过去我们粗放地做绩效管理也能生存，今天面对“绩效管理”带来的浪费，恐怕客户们已经难以忍受，他们会选择更加客户导向的供应商，而不是只顾“自己”的供应商。
是不是说一个组织中每一个人的绩效都达标了，组织绩效就达标了呢？是不是说一个组织的绩效就等于每一个员工绩效的算术和呢？
这是明显不合逻辑的，大量数据事实都表达、证明了这一点，它不合逻辑。这个情况非常普遍，甚至于MBA教科书上也这么说，一提起绩效管理就是人力资源的事情，一提起组织绩效管理，就指人力资源的个人的绩效管理。
比如说我们看到大量的企业，每个员工绩效都达标，每个部门绩效都达标，但是整个公司年终匡算发现绩效未见明显改善，只是用工成本超标而已。
这是什么原因呢？这就是将组织绩效等同于个人绩效的算术和的这种思维所导致的。
这种思维还停留在手工业年代，手工业的时代一个师傅带俩徒弟，没有公司，整个小组的绩效就是三人分，像这种简单生产模式可能还能用这种算术求和的方式。
现代化的工业生产，复杂式的流程式作业，不可能用这种方式来算出组织绩效的，这是不合理的，这是违背了生意的客观规律，也违背了生产的客观规律的一种做法。
五、 是绩效指标的能功比失衡，能就是能力、技能、禀赋、素质，“功”是一个人在岗位上的产出。组织绩效分解到个人，然后个人及的评和指标能公比，能占多少，功占多少？
我们考察过很多企业的绩效指标体系，发现一个问题：这些绩效指标里面以能力作为权重的非常多，以实际做工作为权重的非常少。这个假设又是一个错误的假设，它假设如果一个有能力的人在岗位中工作，他一定是有功的，一定是有合适的工作产出的，如果这个人的工作产出不行，那必然是他能力不够。这个命题从正的来说，正命题是错误的，反命题仍然是错误的。
再来分享一个模型叫“人力绩效系统模型”：一个有能力的人只是说明他有出工做工的能力，但并不能说明他一定能够把工做出来，组织中一个有能力的人去承担一个流程很差的工作，那他仍然做不出工来。一个很有能力的人，不给他工具，他也做不了工。
所以一个人的能力不能作为绩效衡量的唯一指标或者说极大权重的指标、绩效，就是一个人的行为成果表现，所以一定要衡量他的工作产出。
那么基于部门来衡量一个人的工作产出就有一个问题，它无法去个性化的，每次性的去统计一个人的工作产出，只能是汇总性的统计产出，或者是环评、他评，或者是靠印象来作为工作产出的一个打分，这样的这种绩效指标都是错误的。
初中物理里面我们就知道这个道理，一个物体有能力做功，那个叫能，他真正做了功才叫功。同样道理，一个人在一个组织中，他有能力只能代表他可能实现做功，但是并不能保证他一定做得出功来。
这个模型是国际绩效促进协会向全球推荐的一个绩效模型，这个所谓的模型写得很清楚是人力绩效模型，一个人员的绩效要做好，要做好六个方面的内容：
首先要为他的绩效设定指标；
其次要对他的绩效产出做衡量，做评价；
第三，要把绩效的实际绩效产出和绩效标准做比较；
第四，把差距反馈给这位工作人员，然后和他共同的找出几个方面的问题。这几个方面是能力方面的问题，一是不是他的能力不足、技能不足，二是不是他的个人素质禀赋不足。
第五，要给他足够的支持，还要给他工具的支持，合理的流程支持，合理的作业指导支持，还有充分的工具；
第六，他的操作过程要被监控。这个模块对一个岗位员工的绩效影响是非常非常巨大和明显的，你不能缺乏这一块，只把一个人的绩效产出和他的知识与技能，以及个人能力挂钩，这是不合理的。
由于以上六个问题，企业很难或者是几乎不知道用一个正确的方式衡量绩效，不知道用一个正确的方式去衡量一个人在企业的岗位工作中。在流程工作中的工作产出，于是就只能大锅饭变中锅饭，中锅饭变小锅饭，还是一个大锅饭的概念。
六、 绩效评价的客观性，是靠自评、他评还是环评，还是靠系统有记录的客观数据来评价呢？
一个部门、一个人的绩效客观评价是什么呢？
我认为就是靠系统做的记录的客观数据来评价，系统化的系统。
这个“系统”有两层含义：一个是IT系统能够记录的；第二个是我们手工的业绩记录系统所能够记录的，记录下来的客观数据来做评价，而不能靠别人的，他人的，周围人的印象来做评价。
以上就是我讲的阻碍我们做好绩效管理的六个常见的问题，大家对这几大问题其实都有所感悟，每个人对所有的问题或多或少都有感悟，只是我们作为第三方把它归纳总结了出来，希望对你有用！
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