作者：李老师
很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！
（图：绩效考核是为了达到目标、优化绩效而做的）
一、认知上的问题
企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？
1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、用来作为发奖金的主要依据；
4、用来作为定岗、晋升等的标准。
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；
2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；
3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；
4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。
我认为绩效考核有三大目的：
一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
（图：考核不只是评价，也不用给员工分等级，而是用于激励员工的斗志，促进目标达成）
二、技术上的问题
我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
（图：绩效考核必须是一个系统，要持续运行，目的直指绩效改善）
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
（图：考核不是用来折腾人的，也不只是一套标准，员工不认可的考核最后都不会成功）
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？
绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
我推荐 KSF薪酬全绩效模式：
（图：KSF的设计理念与KPI存在重大差别，更能符合员工的需求、满足老板的需要）
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。
（图：只有利他共赢，才是最好的选择）
专注薪酬、绩效、股权合伙人、人才之道、预算管控等实践与落地26年！
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企业要如何做好利益分配？
绩效考核失败的原因可能因组织和环境而异，但一般可以从以下几个方面进行概括：
不合理的绩效指标和标准：如果绩效指标和标准不合理或过于模糊，会影响绩效考核的有效性和公正性。例如，指标过多、重复或不相关，标准不清晰、不可衡量或不公正等。
缺乏员工参与和反馈：绩效考核是一种双向的过程，需要员工的积极参与和反馈，否则会影响员工对绩效考核的认可度和信任度。如果员工没有足够的机会表达自己的意见和反馈，会导致绩效考核的失败。
管理层的不公正和偏见：如果管理层主观偏见、不公正或有利益冲突，会导致绩效考核的失真和失败。例如，可能存在某些员工得到过高评价的情况，或者某些员工受到歧视和不公正待遇的情况。
缺乏透明度和沟通：如果绩效考核流程缺乏透明度，或者管理层与员工之间的沟通不畅，会导致员工对绩效考核的不满和抵触。这可能会导致员工对组织的不信任和离职率的增加。
不适当的绩效激励措施：如果绩效考核结果与绩效激励措施不匹配，例如激励措施过于单一、不公平或不充分，会导致员工对绩效考核的失望和不满，进而影响员工的工作积极性和创造力。
原因是多方面的，从考核制度本身来看，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找了一个科学的标准评价员工,但是执行的过程中就有问题,导致考核的失败。
企业绩效考核无法落地的主要原因：
①企业运行绩效考核的基础配套机制不完善，绩效考核的导入需要大量的真实数据和规范化的管理流程做支撑。
②绩效考核的数据提供部门有误，导致考核不公平（自己考自己）。
③目标值设定不科学合理。
④绩效考核的沟通机制没有建立起来；要建立相应的沟通机制，及时寻找指标无法达成的原因，并寻找合适资源来协助达成目标（没有改善措施）。
⑤绩效考核没有反馈。
绩效考核失败的原因是什么~
您好，看来我们是同行！
绩效管理实施者大多数管理们不愿扮“黑脸”做只说好的，不喜欢给他人负面评价。更或是碰“头痛人物”，害怕某事事情发生，便没法“公正”的绩效评估工作，或是碍于面子，友情等等，得出的结果可想而知。
管理还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。绩效考核都是书面记录，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，所以管理者不愿真正实施考核。
员工方面：多大数的员工认为企业的绩效考核只是考虑公司或企业利益，或是不公正，或是过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者，所以公信力不高。
绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的可信度，可靠性与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。
最后，企业高层对绩效考核只重视于一定角度的产生的“利”和给企业带来的“益”方面，而不是真正重视，也是造成考核失败的原因！
目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各部门、个人事先可以有明确的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。以前就遇到过公司不考核还好，考核的时候部门开始互相推卸责任了、各种矛盾，本来就不太协作的部门之间隔阂更深了。考核失败涉及的方面会很多：
一是绩效考核体系本身存在问题：1、企业发展目标是否完整，大多数企业年度目标集中在量化的经营指标上，比如销售、生产等，对职能部门的目标要求是缺失的；2、考核指标的设置存在问题，比如考核指标数量过多、关键指标缺失、部门/岗位关联指标缺失、是否做到能量化的量化、不能量化的程序化、行为化等等；这样会导致员工的考核结果无法体现其价值贡献、员工的日常工作偏离公司目标、以及部门之间的不配合、推诿扯皮等等问题。3、考评数据的提取存在问题，数据的有效性和真实性能否保证。
二是管理者重视程度不够：1、大老板对绩效考核推行的重视程度，直接影响了考核的效用。有些时候，大老板精力有限，更多关注在一些业绩指标上，对于绩效考核这类管理方法的运行，实际上并没有花费太多心思。另外，绩效考核也是需要企业付出管理成本的。有可能短时期带来的动荡导致业绩下滑也是很正常的，大老板们是否愿意付出这个时间成本和管理成本也是一个影响因素。2、各级参与绩效考核的管理者们，对考核的认识深度和重视程度也是关键影响因素。有些管理者压根就不愿意做考核，有些管理者在考核时并不客观，有“护犊子”情结，息事宁人是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，导致绩效考核也流于形式。
三是考核工具被机械套用：企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，只有写目标管理卡的动作，反而没有足够重视KPI指标提炼和目标形成的很多细节和过程，仅仅看重考核二字，员工和企业对考核标准和内容并没有达成一致，导致在打分时出现相互推诿、不承认考核指标、争执矛盾的情况。
四是现有薪酬/发展的吸引力不足：员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果薪酬或者职业发展本身对员工并没有什么吸引力，就会导致员工对于绩效考核结果漠不关心，绩效考核也发挥不了什么作用。
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